2018年1月16日，上海浦东的席总（化名）在家里宴请国际友人，他打开电视机，看到中央电视台的《回声嘹亮》栏目邀请到四位青年医生。兼具医疗专业能力和文艺特长的他们，均来自中国第一批通过世卫组织认证的国际应急医疗队——中国国际应急医疗队（上海），而该队全部队员皆出自同济大学附属东方医院（下称东方医院）。

　　席总没有在意为何一家医院能“垄断”培养出这支公共卫生的“特种兵”，也没有在意医生们表现出的医疗水平，他却揭短：“二十年前，浦东开始建设之初，东方医院还不如县医院，东方医院的医生都是卫生员。”没等友人做出任何反应，他紧接着说出了“但是”——“现在的东方医院是有名的‘三甲’，正如现在的浦东和我们公司，虽然发展的时间不长，我们却凭借‘速度与激情’从潜力股变成了绩优股。”

　　此时，东方医院的会客室外，一阵脚步声由远及近。“这个步速肯定是刘院长。”院内的同事告诉健康界记者。二十年前，正是他“临‘急’受命”全面整改东方医院。从那时起，快节奏便成为刘中民人生的主基调。

　　然而，一家只有四个科室的小医院如何“脱胎换骨”为浦东医疗事业的“龙头”？这艘代表了“浦东速度”并带给浦东人民医疗愿景的领航舰，下一步将驶向何方？刘中民进入会客室，打开一份用“医院发展与院长使命”合力灌注的答案之箱。

　　上世纪90年代初的改革开放为东方医院带来了发展机遇，但挑战如影随形。当时来沪的外企高管，常会对着浦东摇着头念出两句话，“宁要浦西一张床，不要浦东一套房”和“浦东百姓看大病必过江”。

　　如何让浦东老百姓看病不再“望江兴叹”？浦东新区政府为适应浦东的开发建设，决定对位于浦东陆家嘴国际金融区的上海市东方医院进行全面改扩建。然而，能够兼具“医病、医心和医世”能力的院长该到何处寻找？

　　黄浦江畔，波涛滚滚，渡船来往。时任上海交通大学医学院附属仁济医院（下称仁济医院）心胸外科常务副主任的刘中民手拿东方医院改革“掌舵者”的委任书，望着这划分了两岸天地之别的江水，陷入回忆：青年时代，他在农村插队的最后一年，因患却要长途求医差点送命的经历。他永远记得自己身盖稻草、独自躺在去城里运粮卡车后厢跋涉求医时，那种恐惧、绝望和无助的心情：“我真希望，天上能赶紧掉下个人来救我的命！”这种感觉，浦东万万百姓不是正在经历吗？但改变浦东百姓求医困境之法何在？

　　雨点渐密，东风阵阵，雀鸟振翅。作为中国最复杂的单元机构，短时间内发展一家医院谈何容易。“在患者面前，医生有困难该怎么做？”刘中民问自己。记得也是个下雨天，文革期间，少年刘中民的父亲打成了“走资派”而被打断肋骨送入医院，然而，当造反派冲到病房企图再次揪斗他时，两位医生站了出来，挡住了灾难，护住了十岁的刘中民一家的天。

　　“医生应该做最有良心的人。”因着这种“医者良心”，刘中民选择了学医---治病救人，而此时，需要他“治院救人”，他也应该秉承这份能够焕发“生机”的初心。第二天，在刘中民上任后，东方医院发展的目标应运而生——能够救治更多的病人，这里又蕴含两层含义——速度与质量。当目标的嫩芽破土而出，刘中民的生活也回归零点，重新出发。

　　1997年的东方医院，只有内、外、妇、儿四个科室。“外界评价这里的医疗水平如在洼地，还比不上县医院。”刘中民按照当时的经济情况，算了一笔账——他连把洼地填平甚至灌水的时间都没有。时代与环境的双重压力下，一步步前进的常规发展之路注定行不通，刘中民别无选择，必须弯道超车。

　　没有空调，便买冰块降温；全院只有他一个正教授、“正高职称”，便大力招聘；然而，刚从二级乙等升入二级甲等的东方医院，员工普遍缺乏更上层楼的进取心该怎么办？

　　“医院发展如车在上坡，有人拉、有人推，有人坐车，有人旁观，也不排除有人反着劲儿往后拽，”众所周知，合力不均容易翻车，作为领航人，无论如何都要驱车前行的刘中民决定用自己在“老牌三甲”仁济医院的工作状态“身先士卒”。从那以后，他既是领导，也是人才，还是人手。“每天早上7点半的行政大交班，刘院长肯定到场，而晚上下班的时间却从来没准。”院办的工作人员这样描述。

　　在各级领导的多方支持和刘中民的倾力推动下，2001年，当时还是“二甲”的东方医院被吸纳为同济大学的附属医院，使医院拥有了引进人才的第一块“金刚钻”。与此同时，为使东方医院摆脱洼地之境，刘中民像架高架桥一样，开始立起学科的支柱，“把医院拉到水平面上来。”刘中民说干就干，他建起的第一根承重柱便是他的专业——心胸外科。“当时医院三甲评审的标准之一，就是必须要能够做体外循环的心脏手术。”据刘中民介绍，外界估算这在东方医院的实现至少要用两年，而他却用了二十天建科，用了两个月从其他医院借来麻醉师、灌注师、体外循环仪、监护仪等，迅速开展了浦东第一台成人体外循环手术，开创“浦东之先”。

　　“这些年，只要患者到东方医院，我们便会负责到底，没有一个被转诊出去。”在刘中民眼中，患者的信任便是医生的责任，不容辜负。

　　2010年12月29日，上海国际新闻中心会场的掌声与欢呼声中，东方医院通过三甲医院评审标准。“这轮评选中，我们是唯一通过‘三甲’的医院。”说话间，刘中民嘴角上扬，眼睛也眯了起来。

　　为了更好的促进医院发展，从2000年开始，刘中民便开始注重理论联系实际，提高自身管理水平，不仅参加了中欧第一届院长班的学习，开始从平面思维的经验管理，向4D思维的科学管理转变，还不断吸取国内外顶级管理者的“百家之长”，随后，在结合东方医院特点的基础上，他便提出了“打造服务性品牌，寻求差异性竞争”的发展战略。

　　成为“三甲”后的东方医院，平台更高，但领导与百姓的要求也相应提高了。刘中民反求诸己，“我们有了‘三甲’的壳，但还未具备‘三甲’的核。”他的评价有根有据：“三甲”不只是医院的等级，其中还蕴含着多年积累的学科建设、人才结构、团队文化等的核心竞争力。此时，为了续航东方医院的可持续发展，刘中民将“医改急先锋”的药改，作为“三甲”后医院发展的第一步——通过医药分管，改革药品供应链，实现刚需自补。“通过管理动利益的原则只有一个，”刘中民总结，“带来医院发展的最佳效能”。

　　落实的步骤被医界广泛评价为“大刀阔斧”，因为东方医院一改传统，在几百家供应商提供的采购项目（药品、耗材、试剂等）上做“减法”，通过国药供应链延伸签订单一集中采购与服务合同，然后由国药公司与药材供应商、耗材供应商进行价格谈判，通过“以市场换服务”，压缩采购成本，利用主场优势把主动权掌握在自己手里。

　　有了这种独辟蹊径的“医药分管”的采购模式，东方医院节约了运营成本，这部分节约的资金被刘中民拿来“用之于民”——支持学科发展、进行人才培养；对医师进行药事补偿；出台60岁以上城保病人药费减免10％，支架威斯尼斯人wns888、骨科植入性病人首次复诊检查免费等政策。

　　由此带来的好处凝结成一个个数字的“勋章”：2015年上半年，东方医院全院处方点评中不合理用药处方检出率由2.1%下降到0.8 %；与去年同期相比，两院区门急诊均次药费下降9.7%，住院均次药费下降10.1%。

　　把“药改”作为东方医院进军上海市三甲医院的“改革先锋”后，刘中民一边整理着“行装”，一边开始酝酿厚积薄发之力，他要为东方医院“更换引擎”，即通过建设科研平台来增加医院的核心竞争力，“如跃龙门，这不仅是提高医院的科研转化能力，还是吸引高端人才的重要手段。”

　　但开展哪项研究能一步到位，超越地域医疗发展，甚至达到“国家级”水平？经过研究，刘中民决定将目标瞄准干细胞。此时，在美国FDA已批准的近千项干细胞临床试验中，几乎涵盖所有临床疾病，但在全球范围内，千余项的干细胞临床实验，国内却近为空白。“这不正是发展之机吗？此种研究路径一旦进入我国，一定会势不可挡。”刘中民推断，“未来5-10年，能够颠覆传统医学的便是干细胞技术。”因其不仅会是一种产业，还将是国家经济支撑的标志。

　　然而，机遇与挑战总在并行。“走捷径，容易撞车。”从医多年，医生的严谨性使刘中民深谙弯道超车的风险，但在别无选择之下，他决定用态度和方法的科学性为砝码，对发展中的每一步进行权衡，以东方医院申报的脂肪干细胞治疗骨关节炎为例，尽管患者要求极迫切、临床技术也并非障碍，但临床应用依旧慎之又慎。

　　有了科学性作为“安全带”，2015年1月底，东方医院以责任人单位，在同济大学、中科院及联兆干细胞科技公司、张江生物药谷40余家干细胞上、中、下游企业组成产业联盟等共同支持下，获批“上海大张江国家自主创新示范区干细胞转化医学产业基地项目”，总建设经费2.55亿元，其中政府资助1.05亿元，东方医院匹配和社会资本融资共1.5亿元。

　　“东方医院成为国内医疗系统内最大的干细胞基地，这为医院的下一步发展插上了翅膀。”刘中民介绍，不仅同济大学将对接上海科创中心的干细胞临床研究中心建设落在东方医院，科技部干细胞重大研发计划多个项目、上海市科委和教委相关干细胞功能平台的建设也从东方起锚，有了项目和平台作为积淀，中国整容美容协会批准的干细胞研究和应用分会的主委单位最终在东方医院挂牌成立。

　　回首往事，刘中民将东方医院的发展归功于：信仰“患者是医学之母”。“医生对待每一位患者，除了要用技术，更要用关爱。”刘中民相信医生治病就像能量守恒，生命如天，只有百分之百尽力，病人才会获得重生的机会。